Norsk samarbeid på russisk

Når norsk samarbeidskultur skal introduseres i Russland, må det beste fra arbeidsmåtene i russisk næringsliv tas i bruk.

Selv om Norge og Russland er naboer i geografisk forstand og har mange like utfordringer i nord, er det store ulikheter når det gjelder samarbeidskultur. En studie jeg nylig har gjennomført sammen med professor Anatoli Bourmistrov, har analysert disse ulikhetene og hvordan de håndteres i praksis. Vi har sett på hvordan en norsk samarbeidsmodell er blitt tatt i bruk i Nordvest-Russland.

Bakgrunn  

Som en følge av den russiske regjeringens planer om å utvikle gassfeltet Shtokman i Barentshavet for noen år siden, samlet lokale bedrifter i Murmansk seg i en regional forening for leverandørindustrien. Ideen til dette ble brakt til Russland av det norske oljeselskapet Statoil, som brukte en norsk industriforening (Petro Arctic) som en prototypemodell for Russland. De lokale aktører i Murmansk spilte en aktiv rolle i prosjektet.

Vi ønsket i vår studie å forstå hvordan et prosjekt initiert av Norge kunne bli til et «russisk» prosjekt.

Analytisk rammeverk

Det analytiske rammeverket for å forstå etableringsprosessen for industriforeningen i Murmansk er en kombinasjon av sosial kapital-teori og skandinavisk institusjonsteori.

Sosial kapital-teorien er blitt valgt fordi den beskriver godt de ekstreme forskjeller i samarbeidskultur mellom Norge og Russland.  Sosial kapital defineres generelt som menneskers og gruppers evne til å arbeide sammen. Norge skårer høyt i kategorien sosial kapital når det gjelder såkalt «bridging», her kalt «brobygging»: Samarbeidsprosjekter i Norge inkluderer flere ulike aktører med unike ressurser, men også ulike identiteter. De er gode til å snakke sammen, omstille seg og finne veier til gjensidig lønnsomt økonomisk samarbeid.

Internasjonale undersøkelser viser at Russland skårer lavt for slik brobygging-kapital. I stedet er det mange (ofte adskilte) grupper med høy kapital når det gjelder «bonding», som vi kan kalle «sammenbinding». Disse gruppene er ofte ekskluderende i forhold til utenforstående og har lav omstillingskapasitet. Men i enkelte tilfeller får disse gruppene bedre gjennomslag da alle deltakerne tenker likt.

Skandinavisk institusjonsteori er sterk for å forstå prosesser bak implementering av modeller og praksiser (for eksempel beste praksis) i nye sammenhenger.  Ifølge teorien følger elementer hjemmefra uunngåelig en modell når den blir tatt inn et annen lokal kontekst.

Og videre: Ved implementering av modellen kommer måter å operere hjemme i konflikt (friksjon) med de lokale tenke- og arbeidsmåter. De aktørene som implementerer modellen, må finne pragmatiske løsninger. Denne teorien ser på «friksjon» som en positiv ting som gjør at aktørene, ofte utilsiktet, utvikler nye ideer og innovasjoner.

I tråd med det analytiske rammeverket var den norske samarbeidsmodellen sterk når det gjelder brobygging-kapital, men den ble tatt i bruk i en russisk sammenheng med relativt lav brobygging-, men sterk sammenbindingskapital.

Utvikling gjennom dilemmaer

Vi har sett etter mulige «friksjoner», og vi fant to punkter:

* For det første: For russere var det ikke lett å nå en felles forståelse av hva industriforeningen skulle bety for dem og Murmansk-regionen. Modellen hadde forutsetninger om et bredt samarbeid mellom ulike aktører som lokalindustri og myndighetsorganer (analytisk sagt: høye krav til «brobygging-kapital). De russiske aktørene manglet en slik samarbeidserfaring og hadde derfor et fortolkningsdilemma.

En hardtarbeidende russisk direktør i foreningen tok initiativ til å finne løsningen.  Gjennom sine personlige relasjoner, gode rykte og meglerkompetanse ble han en motor for en arbeidsgruppe som fikk de ulike aktørene til å snakke sammen.  Samhørighet ble oppnådd gjennom å satse bevisst på lokal patriotisme; det ble understreket at dette skulle være et «russisk prosjekt» for de lokale bedrifter, noe som det ble påpekt var viktig for å «beskytte» egen region. Denne patriotismen, analytisk sagt, kjennetegner sammenbindingskapital.

* For det andre: Ifølge Statoils plan skulle den lokale foreningen etter hvert bli selvstendig og finansiert av de lokale bedriftene. Slik ble russerne utsatt for et  selvstendighetsdilemma: Skulle de følge anbefalinger fra Norge eller finne en egen løsning for å bygge en bærekraftig organisasjon?

Den russiske foreningen ble da utviklet med en struktur av blandede politiske og forretningsmessige agendaer, preget av sammenflettede personlige og organisatoriske bånd. De bedriftseiere som ble med i et kommersielt konsortium under foreningen, hadde et sterk personlig nettverk og felles syn på samarbeid som et forsøk på å gjenopprette det gode fra Soviet-industrien: «vertikal integrasjon i nye omgivelser». Denne sammenbindingskapitalen har de brukt aktivt for å oppnå samhørighet og formalisere relasjoner.

Selv om det som ble gjort, er gjort på en annen måte enn i industriforeninger i Norge, var dette viktig for å skaffe samhørighet og posisjonere den russiske foreningen overfor eksterne aktører som oljeselskaper, operatøren for Shtokman-prosjektet og andre større bedrifter som vurderte etableringer i Murmansk. Foreningen klarte å etablere en brobyggingkapital rundt seg.

Konklusjon

Vestlig forskningslitteratur innen bedriftsøkonomi og ledelse – og også norske næringslivsledere – ser på Russland som et land med lav samarbeidskapasitet. Vår studie utfordrer dette synet med et eksempel på hvordan manglende samarbeidserfaring (det vil si brobyggingkapital) ble kompensert med en kreativ og aktiv bruk av sammenbindingskapital, som ofte betraktes som en hindring for samarbeid i nye prosjekter.

I Russland har man fortsatt mer frihet enn i vestlige land til å formalisere personlige relasjoner i nye samarbeidsformer. Likevel er det et sterk behov for bindeledd som har både personlige nettverk, et godt rykte og et bredt syn på strategiske samarbeidsprosjekter.